Zdarzyło nam się spotkać firmę, w której co tydzień mierzono 150 KPI-ów. Prezes siedział u szczytu stołu i zespół managerów deklamował wyniki. Jaki to ma sens? Ile kosztuje spotkanie z całym leadershipem, na którym omawiane było 150 KPI-ów? Przede wszystkim odpowiedzmy sobie na pytanie: 

Czym są KPI-e? 

I na przykład czym różnią się od celów strategicznych, metryk, performance metrics zespołu? Bo nie każdy potrafi to rozróżnić. 

Na te pytania pomaga nam odpowiedzieć dziś Matt Paprocki, COO Neoterica i współtwórca OKR Poland, strateg, konsultant wspierający organizacje różnych rozmiarów we wdrażaniu zarządzania przez cele. 

Key Performance Indicator – jak sama nazwa wskazuje to to, co nam działa lub nie działa tu i teraz, a nie w przyszłości. To jest narzędzie do monitorowania działań obecnych w jakimś wybranym kontekście, ale nie są to cele, bo nie pokazują przyszłości. 

Ile powinniśmy mierzyć KPI-ów? 

Co jeśli CEO po prostu musi wiedzieć? Co zrobić, żeby zaufanie się wytworzyło, żeby przestał być control freakiem? Często taki prezes żyje w samospełniającej się przepowiedni, bo nie daje ludziom możliwości i wychowuje ludzi, którzy nie dowożą, więc potem czuje, że musi ich kontrolować. 

Zwykle prezesi o takich postawach po prostu nie wiedzą, że można inaczej i wystarczy pokazać im alternatywę. Inni CEO po prostu tak mają i nie zmienimy tego, ewentualnie możemy starać się to optymalizować. Często dopiero praca z konsultantem zewnętrznym wymusza moment refleksji. 

Zarządzanie przez cele – komu to poczebne? 

KPI, OKR, strategia, cele – w niektórych firmach to są po prostu jakieś buzzwordy albo puste hasła oznaczające trofea nowoczesnych firm. Wdraża się je na siłę, bez zrozumienia celowości. Ludzie się potem męczą i tak zasuwają z wypełnianiem tabelek, że nie mają czasu wyciągać wniosków. 

W innych przypadkach z kolei nie ma strategii ani narzędzi i procesów wcale – z obawy przed otrzymaniem łatki “korpo”. Mierzymy tylko revenue i nam to wystarczy, żeby być data-driven. 

Żeby wybrać dobrze i nie zapaść na KPI-ozę, trzeba najpierw wiedzieć, po co patrzymy na te metryki. Bo przecież nie po to, żeby sobie (i inwestorom) powiedzieć, że jesteśmy data-driven. 

No więc po co te całe kejpiaje? 

“Nie możesz usprawnić czegoś, czego nie mierzysz.” – po to się mierzy. Żeby widzieć czy i w jakim kierunku idziemy. Czy to jest kierunek i tempo rozwoju, które nas satysfakcjonują. 

Organizacje zwykle ewoluują skokami: wzrost, a potem pauza, żeby to posprzątać. Nie wszystkie te skoki przeżywają. Czasami taki skok rozwojowy oznacza koniec. To się nazywa koncepcją valley of death. 

Dobrze jest więc mieć spójny cel biznesowy i metryki, żeby widzieć, czy robimy dobrze. Żeby zespoły patrzyły całościowo na cel organizacji, a nie zwalczały się w imie swoich wewnętrznych kejpiajów. 

Cele a środki do celu – jaka jest różnica? 

Przykłady inicjatyw, które nie są celami: 

• Wdrożymy CRM
• Pójdziemy na 5 eventów 
• Liczba artykułów na blogu 
• Ile maili ktoś wysłał 
• Ile odbył spotkań 
• Jaki jest ruch na stronie 
• Inbox zero 
• Ile KAM wykonał połączeń i jak długo one trwały (mierzone przez CEO) 

Jeśli już wyznaczamy jakiś cel liczbowy, to zastanówmy się dlaczego to robimy i do czego on nam będzie potrzebny. Nie patrzmy na numerki same w sobie, bo w oderwaniu są one tylko abstrakcyjnymi znakami. 

Jeśli więc cele numeryczne spinamy z systemem premiowym, to możemy sobie strzelić w stopę. Jest jednak sporo sensu w liczeniu, jeśli chcemy zobaczyć, jak ludzie pracują i kto ma lepszy sposób na wykonywanie swojej pracy w obrębie zespołu. Krótko mówiąc: po prostu sprawdzamy czy próbujemy zrozumieć? 

Metryki liczbowe nie są więc złe same w sobie, bo stanowią dla nas wartość wyjściową, ale dopiero w kontekście i przy obserwacji zmiany mogą faktycznie coś znaczyć. 

Jak dobierać kejpiaje? 

Nie wszystkie metryki są tak samo istotne, ale odpowiedni dobór i realistyczne spojrzenie na zmiany w tych metrykach będą nam dawały rzetelny obraz naszej sytuacji w firmie. Dlatego nie ma co malować trawy na zielono i manipulować tabelkami. Trzeba dobrze zrozumieć, po co patrzymy na wybrane metryki. 

Dobrze jest, jeśli hierarchia celów układa się w następujący sposób: 

1. Misja i wizja 
2. Strategia – zawężenie pola 
3. Cele – np. roczne, kwartalne, ułożone np. za pomocą metody OKR 
4. Business As Usual – nawet jeśli nie ma strategii, to i tak byśmy to robili 

Cele okresowe mają być odpowiednio i świadomie dobrane – tym się będziemy zajmować, a tym akurat się NIE będziemy zajmować. I wtedy wszystko staje się prostsze. Jeśli odpowiemy sobie na pytanie: co i kiedy potrzebujemy mierzyć w danym okresie przy założonej strategii? 

Wybieranie tych ważnych nie jest łatwe. Można do tego wybrać różne techniki, ale my polecamy na przykład OKR-y, bo zakładają nałożenie pewnych ograniczeń w planowaniu. Trzeba wybrać dobrze, bo nie można zajmować się wszystkim na raz. 

Jak wybrać te naprawdę KEY kejpiaje?

Na przykład za pomocą hipotez. Hipoteza to: na jakie stwierdzenie musimy usłyszeć “tak” albo “nie”, żeby iść dalej? 

Bardzo często można spotkać się z celem pt. “Chcemy rosnąć!”. Jest on jednak zdecydowanie za mało precyzyjny. Rosnąć to każdy chce. Każdy chce mieć więcej kasy w skarbcu na koniec dnia. To nie wyznaczy żadnej strategii. 

Należy więc odpowiedzieć sobie na pytanie: “Jak to zrobimy?” 

Nieodpowiedzialny lider zrzuca to pytanie na poszczególne działy, co często prowadzi do problemów w organizacjach, takich jak na przykład: 

• KPI-oza, czyli choroba nadmiernego mierzenia – bo ludzie nie chcą wyciągać celów strategicznych z nosa i chcą się opierać na danych, ale nie wiedzą, na jakich, więc ostatecznie zasypują się miernikami i gubią w tym wszystkim; 
• Silosy – konkurencyjne działania departamentów w organizacji, bo jeśli zostawimy liderów zespołów samych sobie z decyzjami, to każdy weźmie pod uwagę dobro i skillset swojego zespołu, często nawet nie mając nic złego na myśli, ale po prostu w oderwaniu od szerszego kontekstu celów i zasobów innych zespołów. 

Żeby dobrze wyznaczyć cele, trzeba więc wyznaczyć je w zespole liderskim razem, a nie w silosach! 

Co nie oznacza oczywiście, że wszyscy mają wspólnie realizować te cele. Nie każdy musi pracować ze strategią. Nie każdego potrzebujemy akurat w tym okresie, żeby dowieźć cele. 

Kogo z organizacji zatem włączać w planowanie? 

Przede wszystkim po kompetencjach. Kompetencje w zespole decyzyjnym powinny być komplementarne. Możemy tu posłużyć się metodologią Scruma. Angażujemy minimum ludzi, którzy potrzebni są do wykonania celu. Nie potrzeba więcej, bo to będzie marnowanie zasobów. 

Koncepcja ta jest prosta, ale ludzkie ego często utrudnia jej realizację, bo ludzie chcą być wyróżniani i czują się często pominięci, jeśli nie są wybrani do grona osób pracujących na strategii. 

Mimo że nie wszyscy będą pracowali nad wytworzeniem i realizacją strategii, to wszystkie cele powinny być rozumiane przez wszystkie osoby w organizacji. Nawet jeśli ktoś nie kontrybuuje do ich realizacji. I tu bardzo kluczowa jest skuteczna komunikacja, która często kuleje, jeśli chodzi o umiejętności zarządów. 

Jak komunikować cele i strategię? 

Najpierw pracujemy na ogromnej liczbie danych, analiz, frameworków itp, ale powinniśmy umieć skondensować to do jednego one-pagera. Na jednej stronie powinniśmy umieć zakomunikować kluczowe informacje, z którymi mają wyjść ze spotkania wszyscy w organizacji, niezależnie od tego, czy ich to bezpośrednio dotyczy. To będzie im wszystkim pomagało w codziennej pracy i w dobrym podejmowaniu decyzji. 

Chodzi o to, żeby ludzie zrozumieli, że nie ma bardziej i mniej ważnej pracy. Bo to nie jest tak, że praca strategiczna jest ważniejsza niż business as usual. Zadaniem managera jest to, żeby pokazać ludziom, jak ich codzienna praca wpływa na firmę. 

Proces i strategia – czy to znaczy, że jesteśmy korpo? 

Niechęć ludzi do wdrażania procesów bierze się stąd, że niektórzy wdrażają te procesy na siłę. COO sobie siedzi i wymyśla od czapy, nie pytając ludzi, których faktycznie to dotyczy i uszczęśliwia ich na siłę. 

Łatwiej się zarządza zmianą i wprowadza to wszystko z ludźmi i też z taką myślą, że procesy są dla nas, a nie my dla procesów. Nie ma jednego rozwiązania, które będzie idealne dla wszystkich organizacji. Bo nawet w obrębie jednej organizacji to się zmienia w czasie i trzeba być elastycznym w ustalaniu. 

Ponadto jest sporo organizacji, w których nie ma strategii, a organizacja działa, tylko że jest bardzo mocno zależna wówczas od osób decyzyjnych, jak w monarchii. Jeśli tylko król może wyznaczać kierunki i podejmować decyzje i nie zależy mu na tym, żeby włączać w proces decyzyjny swoich poddanych, to nie będzie mógł zachorować ani iść na urlop. 

Przede wszystkim trzeba dopasować styl organizacji do tego, jak zarząd chce, żeby organizacja działała. Nawet jeśli pasuje nam KPI-oza, to nie trzeba tego na siłę zmieniać, ale trzeba wtedy dobrać zespół tak, żeby nikt się nie męczył. 

Nie ma złych i dobrych celów i strategii, tylko takie, które działają lub nie działają w danej organizacji. To są tylko narzędzia. Trzeba przede wszystkim zrozumieć kontekst. Zadawać sobie nieustannie kluczowe pytanie: po co robimy to, co robimy?